Нашi публiкацiї

Журнал "Управление персоналом - Украина" №7 (202), 2010г

«Кнуты, пряники и любовь»

О мотивации человека в контексте профессии говорят много и по-разному. Не удивительно, что особенно часто эту тему поднимают владельцы бизнесов, руководители и менеджеры по персоналу. Несмотря на раздолье мнений, в целом есть два варианта отношения HR-а к мотивации сотрудников:

1. Я буду выполнять свою работу схематично, чередуя кнуты и пряники… А потом удивляться, почему все как-то не так.

2. Я буду выполнять свою работу, понимая мотивацию коллег, влияя и контролируя процессы, в которых они задействованы.

Ясно, что свести мотивационное воздействие к начислению и выдаче бонусов, увеличению время от времени зарплаты, премиям на Рождество нельзя. Чтобы иметь реальное влияние, мы обязаны понимать людей и их поступки. А для этого необходимо владеть информацией о них. 

В теме мотивации весьма показательными и полезными могут стать базовые «навыки» успеха, описанные Дональдом Трампом, американским бизнесменом, медиамагнатом и писателем. Эти принципы, по словам Дональда, достались ему в наследство от отца – Фрэда Трампа, владевшего девелоперской компанией.

1. Необходимо знать все о своем деле. Фокусироваться на своем бизнесе, тщательно изучая его.      

2. Самое главное в жизни – это любовь; ты должен любить свое дело больше всего. Отец Трампа утверждал, что без страсти невозможно быть успешным: «Если вы любите то, что делаете, трудности и неудачи будут обходить вас стороной. Страсть к собственному делу вырабатывает стойкость и сопротивление к негативным факторам».

3. Фрэд Трамп разработал четырехэтапную формулу работы:

·        погрузиться в работу;

·        выполнить ее;

·        выполнить ее правильно;

·        двигаться дальше.

Дональд Трамп утверждает, что именно благодаря этим несложным правилам он всегда доводит дела до конца: «Имейте эту формулу в виду, и увидите, сколько времени сможете сберечь».

Истина тезиса «знать все о своем деле» очевидна – это, по сути, квалифицированность сотрудника. А вот на постулате «ты должен любить свое дело больше всего» следует остановиться. Поскольку в нем заключается правильный мотивационный подход руководителя: показать подчиненному, что работу можно любить.

Смысл этого подхода в том, чтобы воспринимать сотрудника как личность, понимать потребности и уметь находить общий язык, учитывая его статус в организации и специфику деятельности. Например, практика показывает, что дизайнеры, люди творческие, любят, когда предоставляют свободу действий, пространство для полета фантазии, а отношение руководителя к ним имеет оттенок уникальности. Из бытовых мелочей ценят хорошо обустроенные рабочие места и подписку компанией специальной периодики. Руководители с высоким уровнем самомотивации благодарны работодателю за высококачественное обучение, предоставление полномочий, соизмеримых с ответственностью, и другие более сложные факторы. Такие индивидуальные нюансы несложно выявить, но полезно использовать.

Когда деньги как мотивационный фактор наиболее важны? На начальном этапе взаимодействия работника и бизнеса, когда специалиста нужно привести и удержать. Вдохновлять, стимулировать к развитию и борьбе при сверхвысокой конкуренции на рынке, к поиску внутренних резервов, когда они, казалось бы, исчерпаны, при помощи денег вряд ли получится. Долго и эффективно преодолевать сложности сотрудники готовы только тогда,  когда относятся к работе «с огоньком».

Учитывая сегодняшнюю экономическую ситуацию, вопрос высокой мотивации для многих компаний должен быть актуальным, как никогда. Налаженная и целенаправленная работа с мотивами людей – один из путей поднять продажи и увеличить прибыль. В этом контексте HR-отдел и линейные руководители могут влиять на финансовые результаты бизнеса не меньше, чем функции продаж, маркетинга и рекламы, финансов и пр.

Конечно, мотивироваться исключительно с помощью нематериальных факторов могут  только благотворительные фонды и организации. Применимость пирамиды Маслоу никто не отменял. Очевидно, что если на рынке труда лютует безработица, множество людей готово сменить специальность, даже любимую и интересную, чтобы удовлетворить базовые потребности. Если сотрудник должен выплачивать кредит, стабильное финансирование волнует его намного больше, чем амбициозность и наполнение задач или отношение с руководителем. Тем более сегодня: если в докризисный период корпоративное кредитование крупных компаний было важным материальным стимулом, то сейчас этого практически нет: разве что микро-кредитование на незначительные суммы и недолгий срок.

Чтобы сотруднику было понятно, как заслужить поощрение, акцент следует делать на точной формулировке критериев, по которым принимается решение о премировании. Представим, что отдел разрабатывал крупный проект и закончил его досрочно – на радость заказчику. При этом кто-то из участников присоединился к команде только в финале. Должны ли все получить одинаковое вознаграждение? Нет: это демотивирует сотрудников, которые приложили максимум усилий, и даст ложное ощущение «вознаграждения за просто так» остальным.

Рассмотрим аспект дисциплины. Нужно ли штрафовать сотрудников за опоздания, несвоевременное выполнение работы и прочее? Каждый руководитель хоть раз осознавал, что тратит гораздо больше времени на разглагольствования о дисциплине, вместо того, чтобы заниматься истинно важными делами. Главную ставку для достижения высоких результатов в бизнесе следует делать, безусловно, на мотивацию. Но связать все компетенции и мотивы сотрудников воедино, интегрировать их в бизнес можно только с помощью организации, планирования и правил. Сотрудник, ориентированный на результат, никогда не захочет навредить себе или компании из-за безответственного отношения к работе.

По словам HR-менеджера одной крупной украинской IT-компании, своевременное введение штрафов в свое время уменьшило количество опозданий на работу в два раза. Есть и более демократические методы решения данной проблемы: личные беседы. Главное при таком решении – соблюдение дисциплины самим инициатором. А не оправдываться, как это часто бывает: я руководитель, мне можно приходить, когда захочу, и делать, что захочется (как вариант – начальник не опаздывает, а задерживается).

Еще один бич менеджера XXI века – онлайн-игры и социальные сети, отвадить сотрудников от которых порой очень проблематично. Некоторые компании запрещают пользоваться этими ресурсами или блокируют определенные сайты. А некоторые прибегают к более лояльным мерам: разрешают развлекаться на досуге – в обеденных перерывах или после рабочего дня. Опыт показывает, что такая схема борьбы с пожирателями времени более результативна.

Арсеналом других методов –  лишение премий, электронный контроль, конструктивная критика – руководители могут и должны владеть. Выбирая какой-либо, необходимо исходить из мотивации и целесообразности применения. Эффективный руководитель – тот, который действует по обстоятельствам, а не по шаблону. И помните о балансе кнута и пряника в работе с персоналом: уместном, взвешенном и своевременном использовании.