Нашi публiкацiї

Журнал "Управление персоналом - Украина" №4 (199), 2010г

«Вознаграждение топов: с миру по ошибке»

Традиционная теория мотивации описывает два типа вознаграждений – внешний и внутренний (extrinsic and intrinsic). Внешнее вознаграждение – это сугубо финансовая, исчислимая награда, данная сотруднику руководителем. Механизм его формирования находится за пределами самой работы, размер и даже сам факт предоставления внешнего вознаграждения, контролируется тем, кто находится выше по иерархической лестнице. Однако бытует мнение, что внешнее вознаграждение становится все менее важным по сравнению с каждодневной мотивацией, регулируемой самим человеком. Внутренняя мотивация – это психологические стимулы, связанные с наградами за работу, а именно – за хорошее ее выполнение.

Внутренняя мотивация состоит из четырех компонентов: значимость (понимание сотрудником того, что он работает над чем-то важным); выбор (право выполнять работу так, как подчиненный считает нужным); компетенция (работник должен чувствовать, что справляется со своими задачами, причем на высоком уровне); прогресс (любые усилия воплощаются во что-то значимое).

Все вышеназванное справедливо для рядовых сотрудников – до менеджеров среднего уровня включительно. Для них работает HR-департамент, составляется бюджет, штатное расписание и пр. Но классическое понимание мотивации теряет свой смысл, когда речь идет о людях, находящихся на высшем уровне иерархии компании – здесь логика вознаграждения переходит в иную плоскость. На мой взгляд, несмотря на доводы о мотивации и человеческой психике, которые приводят специалисты, легко доказуемо, что величайшим мотиватором была и остается денежная компенсация. Особенно когда дело касается топ-менеджмента.

Вспомним известную иерархию потребностей Абрахама Маслоу. Например, потребность в безопасности сильна у населения стран «третьего мира», в то время как у большинства жителей государств «первого мира» она возникает только когда они бедны как класс или временно (например, студенты). Если безопасность – это низший уровень потребностей, уже реализованный в западном мире, то это общество должно было бы находиться на вершине «пирамиды Маслоу», стараясь удовлетворить потребности в высокой самооценке и самореализоваться. Но не тут то было. Уровни вознаграждений демонстрируют, что и сегодня жители «развитых стран» живут в денежно мотивирующей среде. Является ли верным высказывание о том, что никакие человеческие отношения не смогут заменить денежную компенсацию? Можем ли мы утверждать, что душевная атмосфера «зажигает» ко мандную деятельность, помогает мотивировать со трудников, но не способна быть механизмом, сподвигающим людей на высокие свершения и помогающим достигать наилучших результатов? Питер Друкер однажды сказал, что «антиматериализм – это миф, несмотря на то, насколько идея восхвалена повсеместно».

Предлагаю рассмотреть феномен монетарной компенсации на практике. Например, представим профессионального футболиста известной команды. Он будет горд играть за свой клуб, но если получит более щедрое финансовое предложение от другой команды, то, скорее всего, перейдет в нее. Это высказывание верно и для бизнеса – когда речь идет о сотрудниках, являющихся «звездами» своего дела.

Вознаграждение для высшего руководства обычно основывается на простых принципах:

1. Награда должна предоставляться в нужный момент.

2. Награда должна вручаться регулярно и в достаточной мере, чтобы достигать ожидаемого эффекта.

Хорошим историческим примером, доказывающим работу этих принципов, является концепция «золотого банана». В американской компании «Фоксборо», существуюшей за счет инноваций, ученый однажды вошел в офис президента организации с работающим прототипом изобретения. Президент настолько восхитился решением, что немедленно бросился искать поощрение. Поскольку единственным, что ему удалось найти в ящиках стола, был банан, им он и вознаградил удивленного сотрудника. В дальнейшем этот принцип стал известен как принцип «золотого банана»: мгновенное вознаграждение без учета его формы. Сегодня компания продолжает эту традицию, однако «банан» превратился в «значок».

Президент еще одной компании использовал другой принцип поощрения лучших сотрудников: он всегда имел при себе чековую книжку, и за каждую гениальную идею или решение немедленно выписывал сотруднику чек на круглую сумму.

Брюс Р. Эллинг утверждает, что компенсация для руководителей должна состоять из следующих составных частей: основная зарплата, бонусы (краткосрочные и долгосрочные), социальный пакет.

Выглядит просто. Но как определить «правильную» сумму вознаграждения для топа? Сегодня нет четкого ответа на этот вопрос. Размер компенсации зачастую основывается на субъективном решении совета директоров и устанавливается с целью переманить или удержать кого-то в команде. Это может привести к тому, что пакеты станут непозволительно большими, а схемы их формирования – недостаточно прозрачными. Более того, HR-департаменты обычно не имеют механизмов влияния на такие решения. И до тех пор, пока советы директоров будут ответственными за формирование компенсационных пакетов для высшего звена, в этом вопросе не будет ясности. Несомненно, сбалансированная и прозрачная компенсационная схема является ключом к созданию долгосрочного корпоративного успеха. При неправильном формировании оплаты труда руководители могут вознаграждаться даже тогда, когда компании не достигают положительных результатов: линейные менеджеры не получат бонусов, но их начальства это не коснется.

Такая «нестыковка» наглядно представлена в журнале Fortune 500. Исходя из данных, опубликованных в нем, вырисовываются следующие тенденции:

1. В 2009 г. основная зарплата топ-менеджеров – наиболее «скромная» часть вознаграждения – составляла $ 1–3 млн.

2. Бонусы, краткосрочные и долгосрочные, по личному усмотрению cоветов директоров, в среднем составляли $ 10–15 млн.

3. Что касается социального пакета, менеджеры высшего звена могли купить акции компании, получить выгодные пенсионные и страховые планы, персональный лимузин, самолет, беспроцентные кредиты для покупки дома и пр. Бонус в акциях компаний в среднем составляет $ 20 млн.

Ниже приведены конкретные примеры компенсационных ошибок компаний, входящих в список Fortune 500.

Уровень компенсации исполнительному руководящему составу по отношению к рабочим специальностям продолжал расти на протяжении нескольких последних лет. Например, в 2005 г. в США это соотношение составляло 39:1. В Британии – 31,8:1; в Италии – 25,9:1, Новой Зеландии – 24,9:1. Все развивалось бы так и дальше, если бы не грянул мировой кризис, который вынудил общество и правительства стран обратить внимание на эти астрономические (а зачастую и необоснованные) суммы компенсаций. Резонансный случай, раскрывший нестыковку между финансовыми показателями компаний и компенсациями высшего руководства, произошел в разгар экономического кризиса в США, когда страховая компания American International Group, Inc (AIG) выплатила около $ 165 млн в качестве бонуса руководящему звену, получив $ 170 млрд для погашения долгов от государственных стимуляционных программ. После этого администрация президента США взяла на себя лидерские функции в попытке убедить акционеров сократить расходы на компенсационные пакеты корпоративному руководству. Поскольку именно они привели к ряду последствий, повлекших за собой финансовый кризис.

По мнению экспертов, из-за того, что СЕО Bank of America, Kэнет Льюис, приобрел ряд «рискованных» компаний, таких как Merrill Lynch и Countrywide Financial, его банк потерял почти $ 2,4 млрд в четвертом квартале 2008 г. И несмотря на миллионы долларов, полученных в поддержку от налогоплательщиков, банк все же планирует за три года сократить 35 тыс. рабочих мест. Kэнет Льюис в 2008 г. получил $ 10 млн, что более чем в 400 раз превышает годовую среднюю зарплату кассира этого же банка. С того момента, как он стал CEO в апреле 2001 г., Льюис уже получил $ 134 млн в бонусах, акциях и пенсионных планах.

Кризис проявил недостатки компенсационных систем. Сегодня компании вынуждены делать попытки наладить связь между компенсациями и производственными показателями. Например, в 2009 г. администрация Барака Обамы реализовала идею ограничения максимальной зарплаты высшего руководства до $ 500 тыс. в год (в случаях, когда государство предоставляет бизнесам помощь от налогоплательщиков). Будем надеяться, что эти вынужденные шаги – только начало, и в будущем все станет на свои места. Одно ясно наверняка: это будет нелегкий путь…