Нашi публiкацiї

Журнал "Управление персоналом - Украина" №5 (188), 2009г

«HR case: Пища для размышлений»

Действующие лица:

Великий Лев - президент управляющей компании холдинга «Зауралье» и его единоличный владелец. После удачной продажи золотого рудника вложил почти все вырученные от сделки деньги в инвесткомпанию «Сила Мысли».

Медведь - генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта - перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка - директор по работе с персоналом инвестиционной компании «Сила Мысли».

Устав от длительной работы за компьютером, Белка откинулась на спинку кресла и закрыла глаза. Затем встала, потянулась, подошла к окну. Однако, выглянув на улицу, она нахмурилась: от скромной парковки компании «Сила Мысли» отъезжала, поблескивая черными боками, шикарная машина. «Да ведь такая в Зауральске есть только у...» - не успела Белка додумать мысль, как заметила промелькнувший в салоне машины знакомый профиль. «Ну, дела... Каким, интересно, ветром к нам занесло Великого Льва?»

* * *

Директор по работе с персоналом поспешно оставила компьютер и направилась в кабинет генерального директора. Впопыхах она даже забыла постучать для приличия - просто открыла дверь и вошла внутрь. Медведь, провожавший взглядом ту же машину, обернулся.

- Привет, Белка!

Она краем глаза заметила стоявшие на столе две кофейные чашечки и спросила:

- Михал Николаич, мне померещилось или и вправду Владыка к нам заезжал?

- Собственной персоной, - кивнул Медведь. - Проезжал, говорит, недалеко, вот и решил заехать на огонек.

- Ревизия? - осведомилась директор по работе с персоналом.

- Не совсем... - покачал головой Медведь. - У нас ведь с ним отношения особые, вполне доверительные. Можем иногда и неформально встретиться - о других делах поговорить, посоветоваться, а то и душу излить. Вот, кстати, и сегодня мне Владыка любопытную историю поведал. Думаю, тебе как HR-у тоже будет интересно послушать.

Белка кивнула и уселась в кресло.

- В общем, так... Лев, как ты прекрасно знаешь, - могучий бизнесмен, почти олигарх. Его холдинг «Зауралье» огромен, и известен своей весьма сложной и запутанной структурой. В нем есть и очень большие компании, например, производственные, в которых количество персонала измеряется тысячами и даже десятками тысяч человек. Но кризис и связанные с ним экономические проблемы заставили Льва провести оптимизацию своих бизнесов, в том числе - аудит работы департаментов по персоналу. И знаешь, что вышло?

- Что?

- Оказывается, на некоторых предприятиях управления по работе с персоналом превратились в этакие «королевства в королевстве».

- То есть?

- Все просто: допустим, существует предприятие, на котором уже работают 25 тысяч человек. В управлении по работе с персоналом у него около 130 человек. В целом, вполне реально, хотя, конечно, все равно многовато. Со временем бизнес оптимизируется, количество работников уменьшается и достигает 11 тысяч, а в управлении по персоналу как было 130, так и есть...

- И что? Ведь и самих работников по-прежнему - ого-го! НR-служба обязательно будет большой.

- Но не такой же! Пойми, со временем там начинают работать не только рекрутеры, специалисты по обучению и развитию, льготам и компенсациям, кадровому делопроизводству, но и айтишники, например...

- Стоп. А последние товарищи тут при чем? У них свои отделы есть...

- Правильно, так и должно быть, - согласился Медведь. - Есть у них свои департаменты. Но представь: от директора по персоналу требуют ежемесячно предоставлять наверх какой-нибудь дивный отчет. Например, о текучести кадров. Он большой, громоздкий, ручками делать неудобно... Что он придумывает? Принимает втихую программиста, и тот поверх имеющейся допотопной базы данных a-la АРМ «Кадры» пишет программу для автоматической генерации красивого отчета, затем другого, потом еще что-то... Как говорится, была бы должность, а работа найдется! Затем появляется второй программист, третий... После них наступает уже вполне естественное желание завести собственного сисадмина...

- Ну... - Белка подумала немного. - Это, конечно, неправильно. Но на жизнь похоже...

- Умница. в итоге, со временем, HR-департамент начинает удовлетворять свои IT-потребности самостоятельно. И превращается в совершенно самодостаточный IT-организм, автономную республику. В случае, о котором рассказывал Владыка, таких айтишников в управлении по персоналу было 14.

- Но при этом оно становится неповоротливым, с уймой лишних функций, - подхватила Белка.

- Совершенно верно. А ведь у каждого бизнес-процесса должен быть свой хозяин. Невыполнение этого правила ведет к путанице, в результате чего сотрудники просто перестают понимать, кто чем занимается, и быстро падает их эффективность. А еще теряется ответственность! Потому что когда персонала слишком много, создается эффект, который условно можно озвучить так: «Если я не справлюсь, все равно затеряюсь в толпе».

- И как вы на эту историю Владыки отреагировали?

- Во-первых, посоветовал оптимизировать структуру самого HR-департамента. Айтишников отправить по месту обитания ... И сократить численность, чего уж там.

- Резонно... А то мне эти цифры напоминают ситуацию, когда большие боссы «меряются пузом», - рассмеялась Белка. - Из серии: «Я как руководитель круче, потому что у меня больше подчиненных».

- Есть такое дело. Но мы-то с тобой знаем: из двух руководителей с одинаковыми задачами и ресурсами круче тот, который добивается одинакового результата с меньшим количеством подчиненных. Хотя кому я рассказываю? Сама прекрасно знаешь... Оптимизация... Тем более в сегодняшней обстановке...

Белка тяжко вздохнула:

- Да уж. Две трети персонала сократили, бонусы оставили формально, но урезали фактически, потому что зарабатывать их нет никакой возможности... Очень много сложностей у нас возникло, Михал Николаич. Сопротивление переменам ужасное...

- И это, заметь, у нас, в крошечной, по сути, компании. А на заводе, где работает пять или семь тысяч человек?

Собеседники на минуту замолчали, думая каждый о своем.

- Михал Николаич, мне в голову только что идея пришла, - нарушила молчание Белка. - Вернемся к Владыке, то есть к холдингу «Зауралье»... Там же совершенно разные бизнесы, не только по численности персонала, но и по сфере деятельности, верно?

- Конечно. И производство, и копи, и рудники, и строительство, и сервисные компании при них всех мастей...

­- И в каждой из них работают свои рекрутеры?

- Думаю, да. Или отдельные специалисты, или HR-ы небольших компаний сами выполняют эти функции, или прибегают к услугам внешних консультантов.

­- А почему не создать в холдинге отдельную рекрутинговую структуру, которая занималась бы исключительно подбором для него самого? Нанять консультантов разной специализации...

- В твоей идее есть рациональное зерно, Белка. Это действительно кажется разумным. Но это палка о двух концах.

- Почему? Ведь тогда нужно будет меньшее количество рекрутеров. К тому же деньги, раньше выделяемые на внешних специалистов по поиску и подбору, будут оставаться в холдинге, а не уходить  на сторону.

- Да, но взгляни и на другую сторону медали, - предложил Медведь. - Если это внутреннее, «карманное», рекрутинговое агентство будет обслуживать исключительно холдинг, повышается вероятность возникновения и авралов, и простоев... Сегодня может быть куча заявок на поиск от предприятий холдинга, а завтра, например, заказов нет. Рекрутеры сидят без дела, и руководство холдинга, дабы не тратить ресурсы зря и предоставляет им возможность заработать деньги: дает добро на принятие внешних заказов - временно. Ура! Набрали заказов, а завтра снова - бац! - и срочно нужно искать персонал для холдинга. Что делать, куда бежать? Разорваться? Отказаться от внешнего, «настоящего» заказа и поплатиться за это? Или «придержать» внутренний заказ? Но тогда вообще теряется смысл создания внутреннего рекрутингового агентства. В общем, я в твоей идее вижу некий внутренний конфликт.

Белка неуверенно кивнула и «ушла в себя».

- Такая вот у нас в итоге беседа получилась, - улыбнулся Медведь. - О высоком искусстве подбора персонала ...

- Есть над чем подумать, - согласилась Белка. - Вот спасибо Владыке - подкинул пищу для размышлений!

Вопросы к экспертам:

1. Как правильно, на Ваш взгляд, следует проводить оптимизацию HR-департаментов, превратившихся в «автономные республики»?

2. Какие принципы управления изменениями в коллективе компании «Сила Мысли» Вы порекомендовали бы Белке для нейтрализации сопротивления переменам со стороны сотрудников?

3. Прокомментируйте идею Белки, касающуюся создания в холдинге «Зауралье» внутреннего «карманного» рекрутингового агентства. Актуальна ли она сейчас? Может ли стать актуальной после кризиса?

Коментарий Артема Гайворонского, директора "Synergy Consulting":

Чтобы ответить на вопрос, необходимо рассмотреть два сценария предыстории ситуации. Начнем с анализа само­го понятия «холдинг».

Холдинг - это система ком­мерческих организаций, которая включает в себя управляющую компанию, владеющую контроль­ными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и сами дочер­ние компании.

Холдинги возникают под влия­нием процессов интеграции. Они образуются для определенной це­ли, как правило, - завоевания но­вых секторов рынка и/или сниже­ния всевозможных издержек.

Оба фактора повышают стои­мость компании, но для достиже­ния этой цели необходима эффек­тивная работа всей системы, а не только управляющей компании.

Ситуация 1. Представим, что предприятие было приобретено холдингом. По договоренности с продавцами новый владелец со­хранил руководство компании и все ее функции - HR, IT, маркетинг, продажи, производство и пр. Т.е. пред­приятие осталось самостоятель­ным организмом со всеми функци­ями в рамках холдинга. Единствен­ное, что было утверждено новым руководством - предприятие при­носит прибыль в рамках холдинга и обслуживает другие его компании на выгодных для всех условиях. Мо­жет такое быть? Может.

Ситуация 2. Предприятие было приобретено холдингом, и новый владелец сохранил руководство, а все обслуживающие функции бы­ли переданы в управляющую ком­панию. Т.е. оно стало зависимым от сервисов управляющей компании.

Теперь предприятие должно за­казывать услуги IT у управляющей компании. Вследствие чего, как часто происходит в крупных органи­зациях, время реакции на заявку увеличивается, а результат нужен, как всегда, «на вчера», отчитываться о выполнении задачи необходимо постоянно. Поэтому руководители временами проявляют смекалку и выходят из ситуации, прибегая к услугам аутсорсинговых организа­ций либо специалистов-подрядчи­ков. При этом сложно представить компанию холдинга, HR-директор которой может «втихаря» создать новую позицию в штате... Как это «втихаря» будет оплачиваться? Из личного фонда HR-директора - его зарплаты или премии?

Учитывая условия сложившей­ся ситуации, основным путем опти­мизации департаментов, превра­тившихся в «автономные респуб­лики», является создание гибрид­ной HR-модели, в которой HR-фун-кция должна быть централизована (в этом узле будет осуществляться выбор лучших практик, методик, рекрутинговых техник, планирова­ние персонала). Но она должна быть децентрализована на уровне бизнес-подразделений, позволяя набрать талантливый персонал на местах, что очень важно.

Итак, при оптимизации, во-первых, нужно обязательно про­вести системный аудит, по резуль­татам которого можно централи­зовать HR-функцию. Должен быть назначен соответствующий вице-президент, которому президент сможет передать HR-функции. Из директоров, под руководст­вом вице-президента, необходи­мо сформировать HR-комитет, на котором совместно утверждают­ся наиболее важные стратегичес­кие вопросы, учитывая практичес­кие рекомендации специалистов, работающих «на местах». Комитет должен создать стандарт и подход к его реализации на разных уров­нях управления.

Руководители соответствую­щих подразделений, которые в то же время являются членами HR-комитета, доносят все изменения до персонала с учетом индивиду­альных потребностей бизнесов.

На уровне компаний холдинга нужно провести аудит HR-департаментов, по результатам которого определятся три типа персонала:

• неспособные адаптировать­ся к новым реалиям;

• неготовые адаптироваться к новым реалиям;

• те, кто может и готов адапти­роваться к новым реалиям.

Именно третья группа сфор­мирует будущий HR-департамент «на местах» и будет рабо­тать с практиками, разработан­ными HR-комитетом на уровне холдинга.

2. Не секрет, что все перемены в организации чаще всего воспри­нимаются работниками насторо­женно и с недоверием. Здесь очень важен подготовительный процесс, который учитывает не только орга­низационные вопросы, но и психо­логически-моральные аспекты вос­приятия изменений коллективом.

Для эффективного внедрения изменений в компании, их нужно начинать с самого верха, посте­пенно переходя на нижние ступе­ни должностной структуры.

Поэтому для начала Смелой Белке стоит вместе с Медведем подготовиться к совещанию с ру­ководителями отделов, проинфор­мировать их о предстоящей реор­ганизации, проанализировать все плюсы и минусы предыдущей сис­темы и убедить их в эффективнос­ти новых условий работы.

Далее, по тем же принципам, линейные менеджеры активно ра­ботают с персоналом компании. Для того чтобы минимизировать сопротивление со стороны со­трудников, топ-менеджерам и Белке необходимо задействовать следующие методы:

1. Предоставить аргументацию изменений работы в организации. Люди должны понимать, почему и для чего внедряются новшества.

2. Привлекать работников к по­становке целей, создании новых методов работы. Таким образом, сотрудник участвует в общем ра­бочем процессе и более точно по­нимает свои задачи.

3. Задействовать принцип ко­оптации. Использовать нефор­мального лидера, который, благо­даря своему авторитету, станет проводником идеи в коллективе и превратит противников этих пере­мен в сторонников.

4. Информировать о происхо­дящих переменах в других пред­приятиях холдинга. Зная об этом, персонал будет легче восприни­мать новые идеи на своей работе.

5. Участвовать в обсуждениях по поводу реорганизации в компа­нии. Это поможет сформировать

командный дух в коллективе и объ­единить всех вокруг общей цели.

3. Крупные организации прохо­дят стадию децентрализации фун­кций управления и передачи их на места. Этот процесс становится возможным только тогда, когда в организации есть сложившийся коллектив, опытный, заслуживаю­щий доверия руководитель, имею­щий позитивные результаты рабо­ты, обладающий набором эффек­тивных, опробованных на практи­ке инструментов управления ком­панией, и система работы с ними.

Перед запуском нового пред­приятия с учетом тенденций рын­ка, сезонности, подъемов и спа­дов экономики должен быть со­ставлен прогноз его прибыльнос­ти, бюджет, написана программа.

И только тогда, когда будут взвешены все «за» и «против», можно начинать старт-ап.

Рекрутинговое агентство, не­зависимо от направления разви­тия его концепции, может быть создано. Но только в том случае, если у идеи этого проекта есть владелец, вдохновитель. Тот (те), кто все посчитал и взвесил, скру­пулезно спрогнозировал все сце­нарии развития событий, кто ус­пешно сможет «продать» идею ак­ционерам, а в последствии - про­давать услуги агентства клиентам, тем самым увеличивая прибыль предприятия, т.е. «поддерживая корабль на плаву».

Для этого нужна «светлая» личность, способная создать ко­манду профессионалов, которые качественно и в кратчайшие сро­ки смогут закрывать вакансии внешних и/или внутренних кли­ентов.

Нельзя забывать и о том, что есть проблема клиентов для та­кой компании - кто перви­чен/вторичен, кто конкурент, а кто - нет. «Светлая» личность должна привлекать и конкурент­ные для основных бизнесов хол­динга компании, синергировать их, быть способной донести эти­ку рекрутинговой услуги до от­ветственного лица конкурирую­щей организации.